Как логистам пережить кризис и остаться на плаву

Вода с лимоном натощак

Кризис — время считать средства

Ранее многих логистов устраивала ситуация, когда месяц запирался с общей прибылью, при всем этом издержки не разносились по времени и причине образования. В главном в подсчетах прибыли ориентировались на маржу:

P = i ki ґ (ci — zi), где P — прибыль от сделки, руб.; ki — количество i-ой позиции, шт.; ci — стоимость реализации i-ой позиции, руб. за 1 шт.; zi — стоимость, по которой приобрели, i-ю позицию, руб. за 1 шт.

Расходы тоже не разносились на весь год, а отнимались от прибыли того месяца, в каком была произведена выплата. Изредка кто оценивал эффективность и выгодность каждой сделки для компании в целом, еще легче было просто считать сумму незапятанной прибыли.

С течением времени рентабельность бизнеса начала падать, но это осталось без внимания, потому что динамика прибыли оставалась положительной за счет экстенсивного роста рынка. Всему отличному в какой-то момент наступает конец, и логистический рынок настигнул кризис. Источник средств вдруг иссяк, прибыли не стало, а вот расходов не уменьшилось. В наилучшем случае месяц запирается с нулевой прибылью, но почти всегда компании терпят значимые убытки. Пришло время, когда все, кто желает выстоять на рынке, озаботились вопросом подсчета собственных средств.

Оптимизируемся

1-ое, что пришло в голову большей части управленцев, — это уменьшить штат. Старенькый, но полностью неэффективный метод, при этом про неэффективность его в критичных ситуациях задумываются в последнюю очередь. А напрасно. Многие компании лишились ценных профессионалов, цена которых оказалась непосильной. Как обычно, логика была стальная — уменьшить служащих на столько раз, на сколько сократились реализации. При всем этом не учитывалось то, что ассортиментный ряд остался прежний, и оставшиеся сотрудники просто перегружены, что ведет к ухудшению работы.

Последующая неувязка, с которой столкнулись логисты, — рост курса. Бакс вырастает, рубль девальвирует, а поставщики поднимают цены. Так что все-таки делать логистам? Подымать цены на остатки, чтоб можно было на выручку закупить новое? Либо бросить докризисные цены?

Разглядим пример. У вас в наличии осталось 2000 шт. некий позиции, которые были куплены по 45 у.е. за 1 шт. Продажа осуществлялась по стоимости 54 у.е. Прибыль составляла 20% без учета рабочих растрат компании. Поставщик поднял цены до 60 у.е за 1 шт. Если продавать остаток по 54 у.е., то выручка составит 108000 у.е., на эти средства по новым ценам можно закупить 1800 шт. продукции. Возникает убыток в ?10%, при этом он неизменный, и эти издержки не перекроешь сокращениями. Ситуация не из приятных, и компаниям нужно делить издержки, которые участвуют в определении малой цены реализации без убытка, а какие не участвуют.

Разберемся малость в определениях: общеизвестно, что издержки делятся на неизменные и переменные.

Неизменные издержки — это издержки, которые несет компания в хоть какой ситуации, и без их нельзя. Неизменные издержки останутся прежними невзирая ни на что. Переменные издержки появляются исключительно в случае, если продукт продается (к примеру, доставка и пр.). Они зависят от продаж, соответственно, если реализации идут — расходы вырастают.

Под возвратом поставщику предполагается закупочная стоимость, которую нужно выплатить поставщику за продукт. Это стоимость продукта сейчас, а не в прошлые периоды покупки. Под возвратом клиенту предполагается выплата его представителю после остаточной оплаты продукта. Закупочная стоимость продукта совместно с переменными затратами на продажу образует управленческую себестоимость. Конкретно переменные издержки нужно учесть при определении прибыльности отгрузки и принятии решения о ее необходимости.

Составляющая управленческой себестоимости

Как было сказано выше, управленческая себестоимость состоит из закупочной цены и переменных издержек. Потому что все-же верно эти издержки рассчитывать? Для этого нужно поделить все издержки компании по их зависимости от оборота, выраженного в единицах измерения (баксах, рублях, килограммах).

Сотрудники, получающие ставку, как к примеру бухгалтер, будут ее получать независимо от оборота, и издержки на его заработную плату относятся к неизменным расходам. Для примера: грузчик получает оплату зависимо от количества погруженного, соответственно, издержки на его заработную плату зависят от оборота компании и являются переменными (разгрузка продукта, пришедшего на склад от поставщика; загрузка продукта в распределительный центр; разгрузка продукта в региональных представительствах; загрузка продукта с региональных представительств конкретно клиенту).

Заработная плата грузчикам, естественно, не единственные издержки, которым стоит уделить внимание: издержки на перевозку; издержки на аренду; сортировка, упаковка продукта; процент от продаж менеджерам; другие траты на аутсорсинг по мере надобности.

Подсчитываем выгоду

Высчитать выигрыш от оптимизации издержек можно по таковой формуле:

V = i ki ґ (u1i — u2i), где V — выигрыш от оптимизации, руб. за месяц; ki — оборот по позиции, шт. за месяц; u1i — управленческая себестоимость до оптимизации, руб. за 1 шт.; u2i — управленческая себестоимость после оптимизации, руб. за 1 шт.

Управлению и отделу продаж стоит отдавать для себя отчет в том, что реализации ниже управленческой себестоимости будут приносить только убыток. При этом минусовую прибыль не выручит даже большой объем продаж. Естественно, ситуации, при которых вероятна продажа ниже управленческой себестоимости, есть: конец срока годности; превышение уровня нужных припасов на складе; занижение цены на один продукт, для завышения на другой, в границах одной реализации. Рассчитывается по формуле: S — B > i ui ґ ki, где S — сумма затратной, руб.; B — приз представителю клиента по затратной, руб.; ui — текущая управленческая себестоимость i-й позиции, руб. за 1 шт.; ki — количество i-й позиции в затратной, шт.

О психологии конкурентности

Когда логистический рынок только набирал обороты, огромное количество компаний работала не на прибыль, а даже в убыток, чтоб захватить побольше толики рынка. Продукт стремительно оборачивался, товарный кредит поставщиков рос и оплачивался выручкой от реализации за новые кредиты. Как итог долг вырос до такового размера, что не мог даже оплатиться продуктом, находящимся на этот момент на складе, так он был продан за счет уплаты прошедших кредитов.

С приходом кризиса и ужесточения кредитной политики такие компании оказались на грани банкротства. Чтоб не последовать за ними, нужно держать в голове про управленческую себестоимость, и вы можете стремительно принимать решения о стоимости реализации с выгодой вам и без убытка.

Ни для кого не тайна, что на данный момент клиенты сначала глядят на стоимость продукта. При всем этом соперники в большинстве собственном увеличивают цены прямо за поставщиками, а прошлые свои закупки продают по старенькой стоимости. Потому может появиться ситуация, когда, ориентируясь на управленческую себестоимость, у вас цены будут выше, чем у соперников. Ситуация не из приятных, и может появиться соблазн поступить, как и ваши соперники, а конкретно — занижать цены, но не утратить клиентов.

Выход есть, и стоит ориентироваться на последующие моменты при принятии остаточного решения:

1) Работая по старенькой схеме, ваши соперники в какой-то момент разорятся, потому что будут работать для себя в убыток. Невзирая на маленький спрос на данный момент, даже при малых продажах вы получаете прибыль. Остается занять выжидательную позицию.

2) Предлагайте вашим клиентам ассортимент сопутствующих продуктов. При всем этом можно занижать цены на один продукт (при рентабельности другого) в границах одной реализации.

3) На данный момент время, когда нужно дорожить отношениями с каждым клиентом и выстраивать их с длительной перспективой. Продавайте не только лишь продукт, да и ваше отношение к клиентам, желание предоставить им конкретно то, что нужно. Время от времени это оказывается огромным преимуществом, чем цены.

4) Если ваш общий поставщик имеет максимально наименьшую стоимость реализации, ничто не мешает вам сказать поставщику, если ваши соперники этого не придерживаются. На реализации соперников это навряд ли воздействует, но позволит укрепить дела с поставщиками.

5) Пользоваться заниженными ценами соперников могут не только лишь клиенты, да и вы. Почему бы не делать закупки у соперников, если их стоимость на прошлые их закупки ниже. Плюс в большинстве случаев транспортировка и отгрузка продукта от соперников обходится дешевле, чем от поставщиков. Но при всем этом стоит направить внимание на выгодность малой стоимости против цены хранения продукта позже. В любом случае, всегда помните про управленческую себестоимость и просчитывайте ее при составлении цен в таковой нелегкий период. Даже если ситуация вынуждает работать в убыток, вы будете созидать реальную ситуацию и будете точно знать, как это отразится на вашем бизнесе.

Припасы — источник расходов

Продолжать использовать схему работы как до кризиса на данный момент просто нереально, нужно совершенствоваться. Как понятно, большая часть компаний работают с забугорными поставщиками, а девальвация государственной валюты сверх меры перекрывает понижение цен поставщиков в связи с кризисом. Также кредитные полосы практически всюду «закрылись», и поставщики требуют предоплату за продукт. Такая ситуация вынуждает компании больше уделять внимание управлению припасами, ведь времена легких кредитов остались в прошедшем. Как фактически и времена легкой прибыли сначала пути развития рынка.

Оптимизация логистики на данный момент стала не просто прекрасным словосочетанием, а необходимостью. Оптимизированные процессы позволяют понизить издержки, понизить себестоимость и пр. Хотя естественно, благие намерения по оптимизации завершаются тем, что компании пробуют сберегать на перевозках либо закупках, думая, что это и есть вся логистика.

Очистка верхов

В размеренные времена бюрократия шагнула на неизвестную высоту. Количество управленцев, заместителей управленцев, начальников различных отделов в компаниях поражало. Управлять желали все, а работать не достаточно кто. Сократив количество управляющего персонала, можно значительно сберечь издержки. При всем этом рабочий процесс в компании полностью не пострадает.

Принцип Парето в логистике

Принцип Парето довольно прост и универсален, применим к хоть какой группе обстоятельств, вызывающих те либо другие последствия. В логистике он применяется в самых различных областях: при размещении припасов на складе, выкладке продуктов в торговом зале, выстраивании системы обслуживания покупателей. В этих и других случаях особенное внимание уделяется тем объектам логистической деятельности, работа с которыми дает больший фуррор с меньшими издержками.

Если принять управление припасами как более действенный инструмент, то, соответственно, другие логистические функции будут вспомогательными и времени на их затрачивать нужно будет меньше. Результаты не принудят себя длительно ожидать, если вы будете использовать способы расчета рационального заказа, просчитывать рациональные маршруты, загрузку транспорта и оборачиваемость припасов, пишет Карьерист.ру.

Ответить

Фотогалерея

Вход | Distributed by Freedom